前言：四川玖壹建设工程有限公司的发展对企业的管理水平提出了更高的要求，为了实现利润最大化的目标，提高工作效率，降低工程成本，实现项目建设全过程精细控制成为了当前急需解决的课题。为进一步提升企业标准化管理、规范化运作、流程化操作水平，提高管理效率和决策能力，玖壹建设与众和软件合作，走上了信息化转型道路。
公司介绍
四川玖壹建设工程有限公司成立于2013年5月，公司坐落于成都市。玖壹建设工程有限公司具有工程施工、房屋建筑施工总承包二级、公路工程施工总承包二级、市政公用施工总承包二级、机电安装工程施工总承包二级、城市园林绿化总承包二级、水利水电施工总承包三级、电力工程施工总承包三级、城市及道路照明、建筑装修装饰、体育场地设施工程专业承包二级等经营资质。
管理痛点：
1.物资管理混乱
在建筑材料的采购方面，缺乏系统的管理制度，没有科学可行的采购供应计划，采购不合理的现象较为突出；施工现场材料保管也缺乏科学的制度指导，导致材料的供应与使用管理混乱，浪费现象和滥用现象常见。
2.项目成本管理意识淡薄,管理运作模式混乱
1）成本控制观念不强：
虽然玖壹建设对成本控制的意义有深刻认识，并且总结了一套管理办法,但是在参与度方面并不够。全员参与、全面管理、全过程控制的系统控制观念不强，各个部门,项目部和施工单位对各自的职责分工不明确，表面上各司其职,分工明确，实际上各自为政。同时，管理工作还停留在堵漏洞阶段,即堵材料,设备采购,工程分包,劳务分包等漏洞,但未从根本上加强成本控制观念，对成本的影响因素缺乏深刻认识。
2）缺乏科学的成本核算管理制度和方法体系：
玖壹建设企业还未能建立符合企业特点的成本核算制度,，成本核算对象的确定过于简单，人为简化了成本核算环节，导致实际成本与预算成本之间产生较大偏差，不能满足成本分析和考核的需要。
3）成本管理粗放，难以实现利润最大化:
企业可持续发展的关键是实现利润的最大化,降低成本是实现利润最有效,最根本的途径。但随着玖壹建设承接的承接的项目月来越多、规模越来越大、技术难度上升，传统的管理模式已经难以满足日益增长的业务需求，成本难降，利润自然难升。尤其在联营项目方面，联营施工项目不由公司直接管控，难以及时了解项目的真实情况，风险把控难度大，项目资金流向也不够清晰。
管理目标：
根据企业项目管理的实际情况，玖壹建设确定了信息化总体目标，即通过信息化辅助手段实现项目管理创新，优化企业和项目管理流程，提升企业和项目管理信息系统的集成应用水平，建立覆盖项目施工全过程的综合项目信息系统和协同工作平台，支撑企业的集约化管理和持续发展，推动管理规范化和标准化，为决策层、经营层和项目管理层的规范化、标准化提供技术支持。
具体目标如下：
1.通过系统提升对联营项目的资金管理，实现无合同不支付的管理方式，了解每一笔资金的流向，实现系统化管理，收、扣、支台帐清晰，项目资金情况一目了然；将线下的流程迁移到线上完成，全面实现款项审批线上化、规范化，数据自动汇总；项目合同分类归纳，档案汇总，电子化管控。
2.提升对直营项目的物资管理水平，实现对项目各项成本、项目材料的有效管理，达到实时监控项目进度与资金流向的目的。
解决方案：
一、联营项目
联营项目管理的重心是资金管理和风险管控，要解决这两大管理难点，众和软件通过合同管理与收付管理模块对联营项目实施整体管控，业务上以收、扣、支模式，严格把控项目资金风险，高层可通过项目看板快速了解项目整体进度与资金状况。
建立可视化数据报表众和系统中各业务模块通过流程归档数据，生成各类可视化报表，汇总关键数据，方便领导快速了解公司各个项目的进展情况，收支、盈利状态，通过对比分析，做出科学的决策。数据准确性和时效性更高，还有效降低了人工成本。
二、直营项目
直营项目管理的重心是成本管控。要改善当前较粗放的成本管理模式，全面管理、全过程控制成本费用，众和软件成本管理模块对实际成本进行系统性的管控，从成本申报与成本核算入手，提升成本管理水平。
成本申报
成本申报以单个项目中的单个班组（合同）为单位，是总包单位与各劳务班组、分包班组、机械队之间的核定工程量、工时等业务的线上流程。四川玖壹建设工程有限公司严格要求当天进行成本申报：通过发起相应成本申报流程，填写成本明细的方式进行上报，由审核领导人工确认，及时归集成本。
实施成果
四川玖壹建设工程有限公司利用信息技术辅助手段实现项目管理办法创新，通过建立综合项目管理系统，覆盖管理项目全部信息，数据高效录入、信息实时共享；规范多方协作与管理流程、理顺项目关系人之间的关系，促进项目管理的规范化、流程化、科学化，实现协作高效、成本受控、风险更低的管理目标。
