毛晨阳《施工企业工程项目稳赚法》第四章 工程项目组织管理
2019-11-11
项目资源配置：只有实现项目实施过程资源（要素）配置最优化，才能达到项目管理目标最大化。
项目管理的资源有两大类。一类是企业内部为项目部提供的人财物配置，可以称之为企业资源；一类是企业以外产业链上下游提供的分供劳方、服务资源，社会相关方提供的监管、协助等资源，可以称之为社会资源。
企业资源的配置指对项目岗位设置、人员配备方面的管控，对项目资金和自有工具设备的管控；社会资源的配置指企业对上下游分供劳方、业主、勘察设计和政府相关行政监管方的合作和沟通管理上。
项目资源配置管理的最大难点是提高分供劳方资源的管理配置效果。因此，项目资源配置管理要着力于分供劳方资源的组织管理。分供劳方资源的组织能力与水平是一家施工企业管理水平和盈利能力高低的体现，是施工企业核心竞争力的重要组成部分。分供劳方资源的好坏一定程度上直接左右项目履约能力和成本管控能力。
建立健全“分供劳方选择招议标制度”、“分供劳方”、“过程考核评价制度”、“《合格劳方名录》发布与应用制度”是分供劳方资源管理的基础性工作。
集团总部、公司、项目部均要扎实推进分供劳方资源集中采购管理，建立起“分工劳资源储备性考察”机制，必须把好分供劳方引进入围阶段的关口，将有实力、讲诚信、能做事、想发展的优秀分供劳方吸引到自己周围，为分供劳方选择招议标制的实施提供资源性保障，防止进场急、考察虚、招标假而形成管理隐患。
集团总部、公司、项目部三级管理机构必须进行分供劳方资源使用过程中的分供劳方考核评价，包括进场验收评价、过程定期考核评价和年度与退场最终评价，且必须以数据说话，最后统一集中到定期更新发布的《合格分供劳方名录》中，以公开、公平、公正的考核评价结果实现分供劳方资源的奖优罚劣，不断遴选筛淘，形成相对稳定的、自愿与企业长期合作的一批优秀分供劳资源，乃至战略合作伙伴资源。
可以采取授予分供劳方正向与负向激励牌的做法（比如正向金、银、铜牌，负向红、黄牌）；优秀分供劳方可享免交履约保证金、提高付款比例、优先中标或限次议标以及参加相应层级的公司年会、负责人直联公司领导等待遇；不合格分供劳方则要被处以除名、在规定年限内不在全公司范围内录用等处罚。
施工企业要获得优秀的分供劳方资源，除了建立良好有效的选择与管理机制外，还必须具备相应的培育分供劳方、服务分供劳方的能力和营造企业内部公开使用分供劳方的环境。实现分供劳方满意是企业实现项目管理目标的重要一环。
社会资源的配置，人们往往习惯于做好公关关系。其实，无论是上游的勘察设计方，平行的监理方，还是政府管理部门，包括街道、居委会、行业协会、以及中介、事务所等，首先施工企业都需要把项目干好，履约好，同时做到遵纪守法、信守承诺、文明施工，关注环保和健康，然后做好主动沟通充分沟通，才能有效管理好社会资源、配置好社会资源。
第三节项目经理
企业的竞争是人才的竞争，施工企业也不例外。处在项目现场第一线的项目经理和项目管理团队，是施工企业向业主和社会直接体现人才素质水平的代表。项目经理和项目团队的竞争力，既是施工企业做工程的竞争力，也是施工企业竞争力的直接体现。
对外，项目经理经企业法人授权、代表企业履行项目合同，其素质和能力直接关系到项目履约程度和项目管理目标实现程度。对内，项目经理是项目第一责任人，其工作涉及企业资源和社会资源的方方面面，须是一位“全才”。施工企业的主要中高层有许多来自于项目经理中的优秀者。因此，无论是企业层面还是项目层面，都必须将项目经理队伍建设与项目管理团队建设列为企业管理的重中之重。
项目经理的职责作用大致可以这样表述：以项目经理责任制为核心内容，领导项目部管理团队，协调上下游资源配置与关系，在企业下达的责任成本范围内对工程项目实施以质量、进度、安全、环保和成本为主要管理目标的系统管理，按时优质完成工程项目建设全部内容，并使业主、企业和社会都满意。
首先，项目经理负责制包含三个方面的内涵：一是受企业法人委托，代表施工企业履行项目合同。项目经理部对上游业主和下游分供劳方履约效果的好坏，项目经理是第一责任人。二是项目经理是代表项目管理团队，履行《项目管理目标责任书》。
项目经理部对企业下达的各项管理目标均须按时保质地完成，项目经理也是第一责任人。第三，项目经理还肩负着提高项目管理团队每个员工的收入增长、知识提升、营造项目健康氛围的职责。
其次，项目经理必须清楚地认识到，自己应该是“在企业下达的责任成本范围内”完成项目各项管理指标。这就要求项目经理必须具备相当的工程技术经济专业知识和良好的降本增效策划管控能力。
也分开二方面说，一是要具备开源策划实施，项目过程成本管控、资金回收以及对分供劳方及时准确结算和支付的“收支两手都要硬”的能力水平。在“收”上要实施好开源策划，达到合同范围内最大程度开源创效，将过程结算与进度款收取办到最佳状态，让最终结算和余款回收在最短期内完成；
在“支”上要全面管控项目成本支出，有效实施项目岗位成本责任制，有效预见和管控可能的反索赔，做到管理过程不留后患。还要强调诚信履约，按合同约定及时支付分供劳方款项，避免不必要的被诉风险。
二是要清楚地认识到降本增效一定是源于项目的良好履约效果，要有能力组织协调好各种良好履约效果，要有能力组织协调好各种生产资源与管理要素，实现工期、质量、安全、环保和文明标化等各项目标，达到社会、业主和分供劳方的约定预期。
再者，项目经理必须深刻认识到团队是干好工程的基本保证。要让自己具备打造有凝聚力能打硬仗的团队的能力，具备建设健康向上氛围和优良项目文化的能力，具备让项目团队所有成员在发展平台上公平竞争、具备在身心健康的环境中成材的能力，以及很重要的，具备以身作则、遵纪守法、廉洁奉公、身先士卒的人格品质和善于沟通的能力。
作为管理者应该具备的能力和素养，项目经理都应该具备，比如体系建设和关键环节把控能力，能关注到多方利益的素养。施工现场虽然艰苦，也要注重礼仪。要有吃苦耐劳的精神和品格。
社会在进步，行业在发展，项目经理要跟得上时代的步伐，否则就会被淘汰。施工承包的模式日新月异，EPC、BT、BOT、PPP层出不穷，甚至向工程总承包、投资管理发展，项目经理必须适应；项目内容日新月异，超高、超大、超深项目不断出现，项目经理必须会干；新的方法和工具层出不穷，尤其是信息化、BIM技术、建筑工业化等，项目经理必须学会。
