向工程总承包企业转型，施工企业如何推进组织变革？

企业管理体系的变革，首要的就是要调整企业的组织架构，以支撑整个管理体系的流畅运转。在本文中，笔者将结合科特的组织变革经典理论，跟读者共同探讨传统施工企业如何推进组织变革、向工程总承包企业转型。

科特的组织变革理论分为八个步骤，其有效性不单单限于组织变革，在推行变革的同时，还能为整个组织创建更广泛的变革文化。

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第一步：营造紧迫感

营造紧迫感的目的其实是创造一种急切紧张的氛围，让人们意识到组织变革的重要性，推行变革是必须的而且是要即刻进行的。对于部分施工企业而言，在工程总承包业务政策及市场环境良好的情况下，开展工程总承包业务势在必行，为了更好的开展业务，就必须对现有的组织管理体系进行系统的变革，构建符合工程总承包业务的企业组织架构、项目组织架构，理顺管理序列，明确业务对接，满足工程总承包业务开展的需求。企业要明确告知员工发展工程总承包业务是公司的战略，公司为实现战略目标将坚定不移地推行组织管理体系变革，同时明确变革带来的诸如管理效率提升、企业效益提升等诸多好处，获得内部认同。

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第二步：组建领导团队

对于任何一个企业而言，无论是自上而下、还是自下而上的变革，都绝非易事，因为人们习惯安于现状，对现有的套路已经驾轻就熟，各种利益关系已经固化成型，而变革往往会打破这些平衡，会触及到多数人的利益。面对这种状况，一个强大而权威的领导团队就变得非常必要。变革领导团队的意志力，往往决定了变革是否能够持续推进。对于施工企业而言，向工程总承包业务转型，决策层的战略定力起决定性作用。成立工程总承包业务决策委员会作为企业向工程总承包业务转型的最高战略决策机构，主动求变、攻难克险、坚定不移，是施工企业向工程总承包业务转型的必要动作。

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第三步：设计战略、愿景

战略是组织为之共同奋斗的目标，是茫茫大海中的灯塔。施工企业向工程总承包企业转型的战略目标一旦确定，就需要将“向工程总承包企业转型”写入公司的战略或愿景目标，还需要明确工程总承包企业到底是什么样的组织架构，什么样的组织架构能够支撑并促进工程总承包业务的发展，现有的组织架构应该如何逐步调整过渡，最终完成转型升级。行业中，各种过渡性的组织架构都在尝试，有总承包事业部、总承包管理部、总承包专业公司等诸多典型组织模式，只要能够推动业务的发展，保障企业内部管理有序进行，就是合适的组织模式，每个企业有其独特性，所以，并不是照搬别人的组织形态就可以完全实现复制，做好业务，有1000家企业向工程总承包企业转型，最终或许会有1000个工程总承包企业的组织架构，没有最好的组织架构，只有最合适的组织形态。

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第四步：进行大规模沟通

战略目标已经确定，组织转型的目标也已经明确，就需要通过宣贯的形式向全体员工传达战略思想及改革举措。此举的目的其实是向全员灌输企业变革和发展的思想，获得更广泛的共识，让更多人认同变革。大规模沟通对后续变革的推进至关重要，能够获得越多人的认同，尤其是核心人员的认同，他们都会成为推动变革的主动因素，变革就会变得愈发顺畅。反之，如果变革仅被少数人认同，而且都是边缘人物，那么变革就会变得举步维艰。施工企业向工程总承包企业转型的组织架构调整，对传统施工板块的变动往往不大，更加注重的是对以往缺失的设计及专业工程管理等关键业务组织管理缺失的补全，推动的过程中，对现有组织体系的挑战不大，关键是要考虑如何重新补全设计管理、专业工程管理等组织管理体系，并逐步推进新组织体系与传统组织架构的深度有机融合，减少组织内耗，提高组织运转效率。

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第五步：清除变革障碍

变革肯定会遇到障碍，要去改变长期形成的习惯、打破经营多年的利益关系、改变驾轻就熟的运转机制等，都会面临来自体系和个人的阻碍，尤其是更高级别领导带来的压力，很容易就会失去动力。这时候，领导团队的战略定力及行动魄力就要体现，为实现战略目标，任何的阻碍都需要想尽一切办法去清除。施工企业向工程总承包企业转型进行组织变革，要消除传统土建施工的本位思想，尊重工程总承包业务“设计是龙头”的不争事实，摈弃各环节各自争利的思想，服从整体利益，从全局出发，去构建一个设计施工能够有机结合的组织管理体系，设计管理在满足客户需求的前提下，要充分考虑施工及招采的可行性、便捷性、安全性，施工及采购管理人员要充分尊重设计的规范标准及技术要求，提出合理的建议，为设计人员出谋划策，最终群策群力、共同提升，达到组织变革的目的。

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第六步：积累短期胜利

组织变革是阶段性的，对于阶段性的成绩要及时展示，比如：我们成立了XX部门，成功地解决了XX问题，管理更流畅，业务推进更顺畅；我们的XX公司，率先完成的组织调整，目前，其业务规模迅速提升，人均产值、综合利润率明显增高等等。告知团队，向大家证明，我们正在正确的方向上航行，鼓舞士气，向最终目标进发。变革初期，可以成立工程总承包综合管理部门，牵头负责工程总承包业务的开展，证明公司已经开始重视工程总承包业务的发展，工程总承包业务有了归口管理部门，可视为施工企业向工程总承包企业转型组织变革的第一阶段成果；随着业务规模的发展，纵向理顺工程总承包业务各条线，形成设计管理、报批报建管理组织体系，升级传统招采、商务、工程等业务管理职能，招采、商务向前端延伸，工程策划覆盖设计、施工及专业工程管理环节，整体上形成工程总承包的大体系管理，可视为组织变革的又一短期胜利。

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第七步：促进变革深入

阶段的成果和短期胜利并不能代表最终一定会取得成功，革命尚未成功，后辈仍需努力。要通过对阶段胜利的总结和复盘，持续推进组织变革向长期目标不断前进。要将成功的变革案例进行总结并推广，分析其成功的原因、推广时需要注意哪些问题，促成短期胜利的取得。如XX区域公司在转型成工程总承包型公司之后，业务取得实质性发展，它的组织架构是否能够完全复制到其他区域分公司，这个还有待考证，因为每个区域的大环境有巨大差异，尤其是EPC的政策和市场环境差异较大，导致每个区域分公司的组织体系其实本身在向工程总承包转型的道路上处于不同的阶段，能否一蹴而就，直接跳过某些阶段，或是重复成功区域公司的转型路径，都需要结合各区域公司目前的现状来综合考虑，目标一致，但路径有可能完全不同，甚至最终适合的组织形态有可能也有很大差异，但是只要符合工程总承包业务的开展，就可视为其转型成功。

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第八步：成果融入文化

在组织变革的过程中，在成功转型到能够有效支撑工程总承包业务发展的组织架构之后，要系统地复盘和总结，让变革的思想深入人心，将变革的理念植入企业文化之中，通过一次次变革的过程和成功的案例，不断努力地让“变革推动企业发展”的思想被员工所认可并接受，让变革成为公司的基因，最终帮助企业在后续发展进程中，不断地根据战略的转变，去推行组织变革、人力资源管理改革等系列变革，去创造一个敏捷型的组织，从而保证任何新的战略计划更容易被推动并实现。

总而言之，施工企业向工程总承包企业转型，推进组织变革，首先是要树立紧迫感，充分认识到向工程总承包企业转型的重要性和必要性，自上而下地主动求变。通过成立专门的工程总承包业务推进领导小组，制定明确的战略目标及转型路径，通过宣贯获取更大范围的变革共识，在过程中保持战略定力，不动摇，想尽一切办法清除变革障碍，不断地积累阶段成果，宣传短期胜利，推动变革持续推进等关键步骤，最终才能逐步达成组织变革目标，构建能有效支撑工程总承包业务开展的组织形态。更进一步的，要通过变革的过程和结果，将变革的理念植入企业文化中，打造一个敏捷型的组织体系，让企业在后续发展中可能面临的各种变革更加容易推进。