对外承包工程：新形势下的本土化建设与思考
2024-05-30随着共建“一带一路”向高质量发展方向不断推进，对外承包工程业务面临发展方式创新、业务转型升级等重大挑战。
2019年，商务部等19部门部委印发了《关于促进对外承包工程高质量发展的指导意见》，明确提出“引导企业加强同项目所在国政府、企业和民众的沟通和利益融合，尊重当地风俗习惯，开展属地化经营，促进当地就业，注重环境保护，履行社会责任，实现持久发展”。
由此可见，开展属地化经营，强化本土化建设，已成为对外承包企业的重要方向。很多企业也在不断探索海外本土化建设，有的取得了一定成效，如中国建筑（南洋）发展有限公司；但由于各种原因，整体来看，本土化建设并没有进入成熟阶段，且企业间差异很大。
新形势下为什么要加强本土化建设
本土化建设是应对全球市场环境变化的重要方案。
一方面，当今世界变乱交织，世界变局加速演进，逆全球化思潮蔓延，单边主义、保护主义明显上升，海外基础设施建设市场面临的挑战日趋复杂，呈现出“在建项目履约难、投资项目落地难、现汇项目竞争难”的复杂局面。
同时我国对外承包工程政策也发生了一些调整，过去通过“两优”贷款支持企业“走出去”，进而拉动对外承包工程和机电产品出口的发展模式难以为继，中国承包商正处在中国资金支持下“大而优”项目淡出、“小而美”项目稀缺进而倒逼企业真正走向市场化、属地化的转型发展阶段。
另一方面，国际工程市场风险不断增加：一是复杂的合规风险，国际多边金融机构监管日趋严格，美国反海外腐败法（FCPA）执法力度不断增加，国际反腐败合作愈发紧密，美国、欧盟、英国等国家或组织相继强化和升级了国际制裁规则和行业范围，具有高度的复杂性和隐蔽性。二是持续的地缘整治风险，不仅影响国际关系的稳定，也威胁到全球经济的发展。
本土化建设是实现企业高质量发展的必然要求。本土化能力的提升可以降低境外管理运营成本，实现科学决策，促进形成项目群并共享营销和履约资源，提升企业竞争力，深度开发国别市场，创新商业模式和产品多元化，是在新兴和发达经济体生存和发展的重要条件，也是突破逆全球化、民粹主义和恶劣市场环境的必要措施。
本土化建设主要难点及障碍
一是总部机制的引导和支持不足，虽然本土化要在境外一线实践，但最终的顶层设计应是自上而下，总部固化的思维无法实质推进本土化建设，比如中国企业对海外直接投资与参股的限制，使得企业无法本土化。
二是强势的总部管理让境外实施本土化建设几乎不可能，有的管理决策在境外执行困难甚至无法执行。
三是中国企业的经营理念陈旧保守，用境内的观念、机制生搬硬套到境外，水土不服。四是境内派出人员的职业水平及认知不足以完成推行本土化建设的任务，过于强调管理人员的干部身份，行政级别成分远远超过了职业素养。
五是高度集中的中国元素导致本土化推进缓慢，简单复制境内既有商业模式及运营模式，套用总部业务体系设计，管理人员以总部派出为主，甚至分包商、供应商、咨询服务等都偏向用中方背景的第三方，难以建立本土化的资源支撑。
本土化建设的主要因素
法律适用本土化。对外承包工程合同文本通常为业主选定，多数情况下，适用法律为东道国法律，争议解决也往往约定在东道国或者中国司法管辖之外其他地区。承包商的其他行为也应当遵守当地法律法规规定，如对环境保护、进出口管制、行政审批等特别规定以及投资方特有合规监管政策，确保合法合规经营。
产品开发本土化。由于东道国市场环境的差异性，包括与工程直接相关的地理条件、气候环境等直接因素，以及国民生活习惯、社会公众偏好、民族文等社会因素，产品开发需要考虑当地政府和顾客需求，体现当地特色，通过个性化产品提高产品竞争力。
设计施工本土化。一方面是标准的本土化。随着全球基础设施开发模式商业性不断增强，中国标准很难被普遍接受，往往选择东道国或第三国或国际组织制定的标准。另一方面是程序的本土化，东道国法律和合同会明确一系列程序、步骤、行政审批事项等要求，要求企业在履约过程遵从。
生产要素本土化。所谓生产要素，也可以理解为生产资源，一是人力资源，二是财产性资源。人力资源的本土化，关键在于管理层人员本土化。企业应当强化与当地第三方合作，形成属地化的资源库，建立完整供应链体系。理论上，通过生产要素本土化，企业可以享受优惠政策并绕过贸易壁垒，面对外部环境发生重大变化时，风险更小。
管理决策本土化。当前对外承包工程还存在由境内总部后方统一管理决策现象，远离项目一线，影响决策科学性和判断准确性。有必要强调境外管理决策的本土化，赋予境外机构对等的权、责、利，发挥境外一线的积极作用，强化责任感。
观念机制本土化。企业层面，观念机制也可以理解为经营理念。这一因素被赋予高度的主观意义和精神内容，较为抽象。境外机构的经营理念应当适应当地社会环境，运营机制也要符合所在地的通常习惯，当然这不意味着境外机构与国内总部的完全割裂，而是在一定程度上做出调整，以深入融入当地社会，实现长久稳定发展。
属地化发展的建议和举措
求同存异，找准双方契合点。对外工程承包，需要跨越不同文明、文化、社会制度、发展阶段差异，只有合作共赢才能办成事、办好事、办大事。中国走出去企业，需要审时度势，要承认不同、接纳不同、融入不同。在不同中找准双方契合点，强化合作，换位思考，善于在合作中“让利”，摒弃追求短期效益、一锤子买卖想法，让更多的本土化元素参与进来，布局长远发展。
在商言商，力求互利共赢。对外承包工程企业的领导应具备企业家精神，具有国际商业思维。当前全球工程市场在很大程度上回归了商业本源属性，但仍有很多基础设施项目被人为描绘一些政治色彩，对外承包企业需要谨慎评判，尽量寻求安全领域开展业务。通过生产要素本、管理决策本土化，强化当地机构的本土化色彩，尽量避免社会公众对中国企业的误解和歧视，降低政治风险。
设立属地化机构，实体化运营。通过设立属地机构开展实体化运营，建立本土化经营载体，是观念机制本土化的形式体现。在机构管理模式上，可以考虑建立境内境外双总部，但是成本较高、效率偏低；也可以考虑建立去中心化管理体系，强化国别自行管理，一国一策，优点是机动灵活，成本低，效率高；还可以考虑建立区域管理体系，按照地理位置集中度、法律文化相似度设立大区集中管理，优点是可以实现资源共享和集约化管理，减少境内总部管理负担。另外，海外并购也是一个不错的选项，很多国内外优秀建筑企业通过将并购对象的人才队伍作为核心资源迅速实现本土化。就国内总部而言，应尽量减少对境外机构的直接业务管理，关注经营结果，侧重资本运作与管理。
营销体系、供应链体系本土化。建立本土化营销团队，更加熟悉市场规则、准则，且具备成熟的法务、商务、税务等专业知识服务，也更容易形成贴合市场需求的产品和方案，还可以充分利用本地资源，形成周密、完善的经营开发网络。供应链本土化，在很大程度上可以降低成本，提高效能和抗风险能力，合作方还可以提供个性化方案或产品，境外机构应当深度整合本土供应链，实现供应链的外部协同效应。
充分授权，激发属地化管理。管理决策本土化，既是进入发达经济体的许可证，也是在新兴和发达经济体生存下来的基本技能。总部要对一线机构敢于放权、授权，让最接近真相的人做出判断和履职，从控制思维转向监督思维，关注结果考核。境外机构根据当地特有商业环境建设自身业务体系，推进属地化特色管理，实现深度本土化。
建立交流机制，实现双向奔赴。本土化是全方位融入东道国社会和经济发展的过程，承担东道国公民责任，将企业文化融入和植根于当地文化，必然产生不同思想、文化、意识形态、价值观上的冲突和矛盾，需要不断融合与调和。国内总部与境外机构应当强化交流，表达彼此诉求与期待。总部要了解境外实际情况，境外机构也要了解总部企业文化，实现彼此容纳与接受。
