工程企业文化建设与变革任务

今天的分享分为三部分。第一部分是文化建设的背景；第二部分是文化建设的内容（文化建设做什么、怎么去做）；第三部分，企业文化内容建好后，一定会涉及落地执行的过程，其中最关键的就是变革任务。

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工程企业文化建设正当时

▌1. 企业文化的作用：进一步提升效率和竞争力  

企业文化的基本作用有两点，其一是提升效率，其二是提升战斗力、竞争力。

怎么提升效率？企业的战略定下来后，落地前一定要达成共识。有了共识后，才能更好地去理解、执行、实施。企业文化简单来说是各项管理，包括战略管理、内部管理。各项管理背后所秉持的理念是有共识的，如果达成了共识，各种力量就能保持在同一方向，相互协同，效率就会提升。

如果把文化理念的共识再进行细分，可以分为两类。

第一类，企业的“三观”。像人一样，企业也有自己的“三观”，企业的使命、愿景就像是人生观；企业的核心价值观也类似于人的价值观；在形成企业自身愿景、使命、核心价值观等理念的时候，背后也有对商业社会、人人社会的基本认知和假设，与世界观是比较类似的。企业文化的产生是因为企业是员工组成的，正是有人的存在才会产生这样的文化现象。

第二类是具体执行层面的基本原则、导向。文化不只是使命、愿景、价值观，还包括了一些基本的原则，比如人力资源管理、财务管理的时候，坚持的基本认知也可以理解为是文化的一部分。

文化通常都是正面的内容，比如：保持积极向上、做得更好更快等。如果员工都默认了企业的文化理念、基本原则，并且达成了共识，企业的战斗力一定会更强。因为文化赋予员工的认同感、安全感，会使员工自发提升战斗力。不只是各项力量保持有效协同，员工之间默契合作，还可以激发全体员工做出更好的业绩，可能是更高的财务目标，也可能是一些具体的突破，比如技术突破、管理突破等等。但在长期服务工程企业的过程中，从全球工程企业的角度来看，我国的工程企业有一流的效率、技术和产品，但是所处的行业生态不太好，同时自身的文化和理念有些滞后，影响到管理提升和现代企业建设。

▌2. 工程行业变化的要求

（1）行业下行趋势下，提升效率、改善服务的需求

企业文化建设正当时，从内外部环境可以看出。

首先是外部环境，当前行业环境快速下行，去年比较明显，今年预计还会继续承压。在这种趋势下，提升企业效率、改善客户服务，是工程企业的共性要求。

从内部看，在提升效率上，要坚持以项目为中心。在以项目为中心的理念下，可以优化职能发挥。比如说过去要求企业总部对项目组、下面的二级单位发挥管理、监督、服务的职能，但不少企业的总部可能更偏重管理，对其他职能的关注比较少。如果建设以项目为中心的文化理念，就可以把总部的职能发挥得更科学合理。这样的作用既可以在职能上进一步优化界定，还可以落实在一些管理的制度流程上。在改善服务上，比如说市场经营的理念，坚持以客户为中心。坚持以客户为中心，就要考虑客户关注的是什么？可能是质量、进度、交付品质、服务。所以在项目履约的时候，履约的目标就不能单纯是以效率、效益、成本为最核心的目标，而是要去平衡项目的质量和进度。

（2）客户新需求：整合服务、装配式、数字智能、绿色低碳

还要考虑客户特定的要求，比如整合性的服务、装配式、数字智能、绿色低碳，这些既是行业趋势，也是客户的新需求。当然可能有些企业是引领的，有些是跟随的。对大企业来说，要整合引领。中小企业要尽快跟随融入，专注业务范围做专业。另外，可能会涉及到一些创新，或是其他行业的技术集成。大企业和专业企业需要专注创新，以便企业集成、应用或适应。

▌3. 企业发展的内在要求

文化也是企业内在发展的要求，在内部管理方面，有两方面需要关注。

第一个是管理的系统化。在对外的经营理念方面，比如说在梳理制度时，不少企业在单个部门内的内部制度是相互融洽的，但放在一起就不太容易，所以各部门的管理要整合。整合的时候要有统一的思路、策略或理念。

比如未来大型企业可能会有大量的专业分包，和甲方、供应商之间也会有大量合作，所以合作共赢的文化理念就很关键。中小企业则要坚持专业、专注、有品质的服务。对内的运营理念方面，比如合作共赢的时候，大型企业要以品质优先，中小企业要以效率为先。

第二个是管理的专业化。大企业和小企业对人员的要求是不一样的，比如常见的人力资源管理。除了素质的高低，大型企业还关注合作、德才兼备，要求员工既有能力，同时有态度，责任担当。对中小企业来说，还会强调效率和业绩等等不同的要求。

▌4. 经营思路调整的需要

（1）“做大”转为“做强”

在内外部环境的影响下，企业会去调整自己的思路，比如普遍的把“做大”转为“做强”。“做强”体现在几点：大企业的综合实力、业绩品牌，一般企业的高效率，专业化企业的专精特新，一定会对应到不同的文化、不同价值观的要求。

（2）全面拓展转为业务聚焦

由于价值链的延伸、区域拓展、行业拓展，未来业务会相关多元化。对大型企业来说，业务相关多元化可能是个策略，但是对中小企业、大部分企业来说，未来业务要更聚焦，所以经营策略要转为专业高效，诚信可靠。第二点是商务诚信，合理的利润、稳定的报价，慢慢会成为行业越来越关注的原则。

（3）重视市场经营转为市场与成本效率并重

不管是设计院还是施工企业，市场很重要，内部的成本效率也很重要。

▌5. 专业性提升后的要求

行业的专业性在提升，企业的专业性也在提升。因为我国的工程企业技术、产品，工程建设是全球一流的，所以主要看一下技术和产品之外可以提升的共性，可以总结为以下三方面。

第一个是企业的现代化，管理专业性的提升。过去的财务管理、资金管理、人力资源管理和未来的要求是不一样的，所以有些企业强调的不再是财务，而是财经。

第二个是未来趋势，对施工企业来说，装配式可能是一个大趋势，尤其是在房屋建筑领域。对设计院来说，BIM和数字智能会是一个大趋势。对大型企业来说，可能要做专业智囊，以及行业生态的改善。这些趋势会对工程企业提出更多的、技术更高的专业要求。

第三个是新格局，总分包与产业链的合作。合作不只是内部，外部也要形成更好的理念，这就对管理的精细化要求更高。还有平台化、专业化，也会成为常态。

总体来说，专业性提升是个趋势，背后是对人员的要求，所以人才的重要性会更加凸显，对文化的要求也会更高。常规要求如生态上的专业、品质、合作、诚信，人才上的专业化、职业化、以人为本等等。

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工程企业文化建设内容

▌1. 企业文化的困惑

我在行业内服务的时候，感觉工程企业对企业文化的普遍感觉是困惑、无从下手。

首先是不好理解，知道企业文化，但很难把企业文化是什么说清楚，也不知道为什么会产生企业文化，看书、听课、问GPT之后还是把握不准。

其次是不好处理，感觉需要去完善、调整，但不知道如何调整以及调整什么。不清楚文化与企业管理的关系、文化和制度怎么结合、文化如何发挥作用、文化的着力点是什么，文化建设停留在做价值观、编手册的层面。

▌2. 企业文化的梳理和确认

在对文化做梳理和确认的时候，很自然的会把已有的使命、愿景、价值观做梳理，尤其是过去获得成功的文化，它可能真的是企业的文化，但是并不是写上去就是的。所以文化还要有文化确认，纸上的文化理念往往只是表象。

文化确认的第一点就是业务特点与文化理念对比分析。如果说业务是偏中端的、甚至是低端的，企业的文化却是追求精品，追求创新，这是不现实的。我在合作的时候发现，大部分企业的文化都有些相似性，把行业里常见的关键词收集过来，形成一个集合，百分之七八十都在这里面。但并不是说适合大企业的就适合小企业，适合小企业的也不见得适合大企业。如果说业务是顶端的，企业的文化里写要追求效益、效率，可能也不太合适。

第二点是制度的对比。如果要强调团队合作、共同奋斗的文化，但是制度设计是针对每一个员工的，没有针对团队。尤其是一些激励机制直接激励到个人，那么团队合作的制度支撑在哪里？所以要和制度作对比。

第三点，也是最核心的，员工行为和员工理解作对照。员工的行为、理解和企业倡导的文化高度一致的现象并不多见，大部分企业的文化现状处于散乱状态。首先就是整体文化不成型，各个亚文化也不成型。在一些有特色的职能部门，比如：财务部门、纪检部门、党权部门、人力资源等等，很容易形成亚文化。其次，个别企业有比较强的核心文化，比如说有些优秀企业强调铁军精神，并且能真正做到，员工有非常强的执行力；有些企业强调技术，在一些设计院比较明显，技术创新、创意形成了很强的亚文化；部分企业，包括央企的管理，上下级层级之间，管理的条线性非常强，亚文化明显，但是横向的协作就不是很好。最后，建立系统而健全文化体系的企业少之又少。

▌3. 未来发展要求的文化

不是所有文化建设都是宏观的，有些文化在建设的时候也有很具体的要求，不单是要关注内部，还要适应外部的行业形势。比如说行业不是周期性的、是趋势性的，企业的愿景就需要重新思考，核心价值观也要重新梳理。如果是区域骨干企业或者定位是区域骨干企业，就要服务区域的发展。比如在西南、西北，国家给的定位是生态文明，企业就要服务于生态文明建设。这个时候企业就要去考虑和谐发展类的核心价值观，这些核心价值观会指导具体的业务和管理。

第二点是竞争格局的变化，对企业定位、企业使命要进行重新思考。在这之下，比如大企业的运营理念可能需要担负行业、区域发展的使命，中小企业要承担服务社会、造福员工。

第三点是适应客户需求与要素变化。对于客户给的项目，要重新思考业务目标，树立业务发展、产品和服务的理念。比如说做住宅建筑，从当前来看，如果是做政府项目，总承包就是必要考虑的，一旦能力成熟之后，开发商也会给一些总包业务。在这之下，发展业主的时候可以提供以建造为主的菜单式服务——我有很多能力，客户可以随便勾选，我能把这些能力自由组合。

第四个是企业现代化建设，需要企业重新思考各类管理课题，重新梳理各类发展和管理理念。比如标准化，数字化管理的目标，追溯到业务竞争策略、客户需求，形成业务发展理念；再结合人员和管理基础，形成当前的管理理念和具体思路。

▌4. 核心理念的界定

在这些要求之下，可以分两层。第一个是核心理念及执行理念的界定。对核心理念的界定还是要适应内外部环境和企业发展的历史。人成长到一定年龄之后就会改变，企业也有一些很难改的东西。企业历史、行业定位、业务特点、技术要求，以及民族/区域文化，这些都会影响到核心价值观、核心理念。确定之后，会有使命、愿景、价值观，有的企业还有企业精神。

使命、愿景也是战略规划的内容，所以稍微谈一下文化和企业战略，包括内部管理的关系。其实二者在某种程度上可以理解为一体，比如同样的使命、愿景之下，企业采取怎样的经营策略、竞争策略、核心价值观，二者之间一定是要匹配的。到执行层面，每个执行性的任务和执行的制度、标准、要求都是紧密相关的。所以使命、愿景形成了两个分支，明确的东西形成了制度、工作、管理、具体的业务技术。这些管理、技术背后的基本理念、贯穿的原则，是文化中偏隐性的内容。

▌5. 执行理念的确定

执行理念的界定要考虑哪些方向？第一个要处理企业和各相关方的关系。比如说对外，要参与竞争，处理好市场间的关系；面向客户的时候，服务理念、经营理念要适合；面向合作者时，要有合作的理念；面向社会的时候，处理企业和社会的关系，为社会提供怎样的产品，所以要有产品/发展理念。对内首先面向员工，人才理念是要去处理的，处理的方式一定要和自身所处的内外部环境紧密相关，同时也要和企业的人员和管理基础相关。

第二个要回答企业发展和管理的相关课题。首先是企业的经营管理、运营管理和技术理念。其次，在企业提供产品服务时，要考虑质量理念、安全理念、风险控制的理念。风险控制在当前，尤其是对于做投资的企业，至关重要。最后是人际关系理念，人际关系理念是企业文化中非常核心的部分，比如说管理和被管理者、管理关系这种基本的定位。设计和施工企业在这方面可能有很大不同，施工企业可能强调管理和服从，设计院因为要发挥每个专业人才的主观能动性，包括技术创新等等，所以一定要有更平等的人际关系，这种合作、创新、发挥人员主动性的人际关系就会更关键。所以设计院里面人际关系会和施工企业有明显的不同。

▌6. 企业文化体系建设

具体企业管理的内容，一般可以分为几大层。前面都介绍到了，不再一一展开。

图1 企业管理四大层

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工程企业文化变革任务

▌1. 企业文化落地，文化变革几乎不可避免

企业文化在落地的时候会涉及到一些具体的建设计划和变革任务。首先，在行业当前文化被“喊得响亮”的情况下，企业文化的建设、落地，一定会涉及到文化变革。

大概有四个步骤：第一个文化的梳理和确认，第二个企业文化体系的完善和建设，这是前面提到的两部分。接着，文化要落地、贯彻执行的时候，一定会涉及制度和机制方面的贯彻。同时，日常具体的业务活动、策略、员工日常行为背后的理念，也一定会涉及文化，因此也需要贯彻。从前面那种梳理和建设的角度，不可能员工的平均年龄35岁了，要一夜之间改变行为模式、改变认知、改变基本观念，这是不现实的。所以一定会涉及在原来的基础上去完善、调整，那么在制度和机制层面，就要固化一致。至少涉及的员工要理解、要清楚、要认可，形成共识，内化于心，这也是文化真正落地的时候的核心体系。最后就是文化实施一段时间之后的效果评估，看看文化是不是需要调整，做到及时纠偏。文化落地的全过程，对照每个企业的现状，都需要做大量的工作，所以文化的变革几乎不可避免。

▌2. 经营管理策略与思路调整

在文化变革的过程中，有几个关键。第一个就是经营管理策略和思路的调整。比如说，在内外部环境之下，企业具备走差异化竞争的条件，而且面对的是高端市场。高端/长期市场的经营策略是什么？要依赖企业的综合实力。同时品质要有保证，内部有品质保障的体系，而且有非常强的业绩和品牌，那么在高端市场就可以做得很好。那么在这样的策略之下，应该要求的文化理念是什么？比如说核心价值观要追求卓越、追求精品的工程。而且要引领行业的创新，要走在前端，以满足高端市场的要求。比如说我过去合作的一些顶尖的工程企业，有做设计的、有做施工的，参与国际竞争的时候，有时候纯粹靠企业的技术获胜。还有经营理念上，合作共赢的理念，以及客户满意的人才理念，以人为本，德能兼备。

如果说企业的产品是常见的业务，这时候低成本就是关键。在低成本的情况下，往往区域化色彩会比较明显，典型的例子就是省级设计院、省级施工企业一定会有的基本思路——区域深耕。企业的经营策略可以是企业的成本优势，以及和甲方合作时候的商务诚信。产品质量可靠，本身的服务也到位，是一种可以考虑的竞争策略。这种策略的核心价值观就是成本优势要务实，商务诚信，质量可靠，强调质量，服务到位的核心理念。

我过去合作过一个企业，是专门做某工建领域装修的，它在装修上有很多门道，就形成了一种规模不大，但是专业化的优势。在这样的细分领域内，往往要坚持专业、品质，技术的领先性或者说前沿性，那对应到文化上就是品质优先、工匠精神。

▌3. 制度贯彻与机制匹配

策略和思路定了之后，接着就要落实到制度和机制方面。

在差异化-高端市场，市场推广、客户管理、项目营销履约、内部管理等方面多少都会受到影响。比如最典型的项目管理-项目策划，不管是营销阶段的策划，还是旅游阶段，如果说面对标志性项目，营销的时候，核心的策划目标就是要中标；在履约的时候，工程企业要追求获奖、打造品牌和业绩。如果是一般性的工程，营销的时候更注重利润，履约的时候更注重成本的控制，策划的时候也会不一样。当然，一般项目不一定只有一个目标。

如果说是低成本-区域深耕的竞争策略，要如何在管理里面去贯彻务实、质量、服务、诚信这些原则呢？比如说在项目管理目标中，尤其是进入到内部履约后，在区域内的客户群体内，企业的口碑、声誉就比较关键，所以一定要关注质量、进度、服务这些因素。在管理目标里面，质量、进度和成本有可能就需要把三者都作为核心目标，或者一等目标。在行业内确实也看到，有些企业它的进度、质量确实做得很好，靠客户的满意度自然的去滚动，市场是不愁的，即使在一些竞争很激烈的领域。所以在履约的时候，如何去贯彻基本的策略，在制度、具体的工作里要体现一些要求。如果说目标这么定，那么考核的机制也一定会这样，所以薪酬、考核、晋升机制也是这样。同时，将客户管理融入到项目营销、项目旅游的全过程，在营销领域的时候，要融入客户的思路、客户服务的要求，同时加大二次项目。客户为什么给你二次项目？为什么把你推荐给别的业主？因为前面做的好，客户满意。因此，要加大这些激励，完善薪酬和晋升的机制。

如果是专业化-细分领域的企业，在具体的规划里面就要重视技术创新。在管理和机制方面，要对技术创新有相关支持。包括项目的复盘，项目总结之后会做的更好，这里面既有履约方面的，客户服务方面，也有技术发展前沿的共享。

▌4. 文化持续建设与推行

文化落地的时候，制度、机制、行为规范，要与各管理条线结合，如人员招聘、晋升选拔中贯彻务实高效的文化理念。文化普及需要考虑如何在普及的时候让文化落到每个员工的心里去，或者至少让骨干员工、中高层认可，形成共识。获得了员工的认可，形成共识之后，文化才做到了真正的普及。所以在这方面有两个要求，理念要彻底，行为要具体。

企业文化变革为什么这么难？一个是前面提到的，要改变一个群体的基本文化理念很难。在显性的角度，新的理念能不能切中要害，理念本身的界定很关键。界定之下，既然是变革，或多或少会需要采取新的行为模式、工作方式、合作模式等等来调整。因此，有没有一套新的体系做出来，做出来之后怎么判断是否合理？怎么知道这套体系适用于哪些群体？所以在文化变革的时候，尤其是力度偏大的，涉及改变核心文化要素的时候，比如说某些企业对技术权威的认可就远远大于对行政权威的认可。这种情况下，如果要强调执行的铁军精神，就非常难，要明确非常多的细节。我们可以看到，行业的一些企业，过去是生产经营一体化的，二级单位、项目上也是，后来改成专业化、平台化的模式。改了之后，大量过去没想到的细节全都显现出来了。如果不说清楚的话，合作一定会出问题。

所以企业要真正去改革的时候，一定要形成一个样本。形成样本的意义有两个：第一个，成功的样本说服力非常强。在推广、宣贯的时候，员工的心理上会更容易认可。第二个，把一个成熟的样本做出来，需要进行试点，试点的时候一定会发现大量的问题。调整到位之后，就可以形成一套非常清晰明确的模式。在调整的过程中遇到的问题也可以整理出来，在真正做的时候，就会有具体的指导、可能会遇到哪些问题、怎么去应对这些问题的经验，这样的推行会更有必要。从这个角度来看，我们国家改革采用的试点模式就非常关键。

企业未来一定会面临文化调整，因为内外环境在变，文化也需要因时因势而变。文化其实可以很具体，比如财务管理背后的一些基本原理，审计、纪检、党群，因为需要因时因势而变，所以都要去了解清楚。

在这个基础上，还要融入民族文化。因为文化核心的着力点是在人，人本身就生活在具体的语言、民族下。由于管理是从西方引进的，所以一定会涉及到和民族文化结合的问题，这个探索和结合的过程目前还在进行中。就我个人理解，企业文化需要发挥民族文化里面一些适合商业、企业的因素，比如说要发挥过去文化里面的集体主义、和谐文化，这些文化我认为对企业是非常有利的。同时要建立一些获得成功的商业文化，比如同仁堂的祖训“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，对品质的绝对追求也是一个成功的文化理念。

▌5. 重新认识企业文化与文化变革

最后重新谈一下对企业文化以及企业文化变革的几点认识。

第一，企业文化是不虚的。

首先，文化不是说只是高高在上，能感受到但看不见、摸不着。企业文化与企业发展和管理方方面面都相关，且联系非常紧密。其次，企业文化既涉及大问题，企业的使命、愿景、核心价值，也涉及各方面的具体问题，比如不同职能，不同条线、不同层级，是总部的、是具体的业务单元的、还是具体的一线。项目的不同层级、不同区域的文化，都会涉及到企业文化。

其次，影响力大、影响面大。因为所有的工作都需要人做，在空间上的、时间上的影响时间很长，而且深入员工的内心，一旦形成之后，就很难改变。未来的影响会更大。专业性提升，包括宏观环境变得越来越好之后，员工的对文化的关注因素也会更大。

最后，企业文化的核心是人。企业文化产生的原因是企业员工的存在，企业文化对企业的影响也是通过员工来实现。

第二，文化变革其实是比较难的。

首先，现有文化的梳理不容易。并不是把过去企业的历史和当前提倡的观点梳理一下。

其次，有的企业文化是偏弱的、不成型的。所以文化变革的时候需要整体性的调整，一定要一步一步来。大部分市场化的企业能够生存，说明一定是有一些成功的因素，调整的时候只需要把那些不适宜的、束缚了企业发展的部分做调整。

再者，文化融合，并购、合资，挑战很大。我们预估行业内，不管是设计院还是施工企业会进入并购期，但不会大规模的出现。