建筑企业总部到底管什么？
2024-06-12
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总部需要做好四件事
笔者在《“强总部还是弱总部”》（点击查看原文）一文中提过，无论是强总部还是弱总部都存在着挑战：强总部的挑战在于管理体系的建设和管理的效率，总部的职能部门非常容易变为脱离市场的机关；弱总部的最大危险在于无所事事，最终变为一个毫无竞争力的敲章机构。那么，建筑企业总部到底应该做什么？如何才能实现自身的价值？总部在新的管理模式下需要做好“定战略、配资源、编标准、控风险”四件事。
首先，定战略。就是企业应该朝着什么方向发展，不同的战略决定了企业的格局，比如中建的企业愿景是“最具国际竞争力的建筑地产综合企业集团”，因此中建的主营业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资以及设计勘察五大领域，紧密地围绕着企业的愿景开展工作。相比之下，很多企业并没有确定自己的发展方向，申请了一堆资质，只要有工程就去投标，没有方向的乱闯，结果不言而喻。
第二，配资源。围绕战略方向进行资源的调配和整合，这里的资源包括了人力资源、财务资源、物资设备资源和组织资源等等，利用企业优势有效地利用资源，例如中建就根据五大业务领域设置了相应的专业化板块和公司，建筑、海外、设计勘察基本上以区域为主，兼顾特色，整合集团的房地产业务，形成中海地产和中建地产两大品牌，并形成钢构、安装、投资、财务等专业配套公司支持公司业务发展。企业资源是有限的，只有在战略的指引下进行有效的配置，才能够最大限度地获取利润。
第三，编标准。在中建的经营层中，专门就设立了标准化管理委员会，现在人们走到任何一座城市，应该都可以很轻易的分辨出中建的在建项目，统一的logo、统一的布置，带来的是企业形象的辨识度和认知度的提升，除了现场标准化以外，中建从2002年就开始推行管理标准化的工作，经过十几年的不断更新，实用性越来越强，大大提升了企业的运营效率。
第四，控风险。建筑企业的利润点都在工程项目上，而项目由于地域广、生产周期长、资金大、利润低，一旦出现风险，可能就会导致企业亏损，中建将风险的管理固化到标准化管理中，通过事前、事中、事后的全面控制降低风险，如通过诉讼案件运行情况分析表实时跟踪诉讼案件，并明确责任，和绩效考核全面挂钩。
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重点关注授权体系
授权体系作为企业经营管理过程中各种权利行使的基本规则，是企业的根本性制度和游戏规则的基础，也是企业的根本“宪法”，通过实施授权管理，企业可以建立核心的控制体系，实现有效监管，在企业范围内实现全方位的责、权、利对等，同时企业必须加强对授权体系的管理，才能使其真正发挥作用。
古人云：“付之以责，授之以权”。对企业而言，授权是企业赋予管理人员或机构为履行其职责而在其职责范围内合理支配公司各项资源（财务资源、人力资源等）的权利。
由于思想意识薄弱、管理能力不足等原因，现阶段建筑企业在授权体系的建设中常面临这些困惑：第一，授权过于集中于高层，降低了企业运营效率，无法满足快速发展的战略要求。第二，授权体系（包括财务授权、人力授权、工作授权）不透明，每个员工对本岗位权责不清晰。第三，授权体系对事项的发起、监督、管控等权限没有明确的规定，更多的关注涉及到审核与审批权限的事项。第四，授权内容过多关注日常事项，未涉及转授权和临时性的授权。第五，授权体系中权限与绩效考核的匹配程度不高。
美国著名管理学家西蒙曾经说：“管理就是决策”。而权限管理不只是一个授权的动作或表格，其中包含了很多专业的体系构建，与企业当前阶段的战略规划、管控模式、组织架构等相适应，同时，结合了岗位说明、部门职责、创立者、执行者、维护者等多方面的综合体系。有效的授权体系建设需把握一定的原则：
第一，权限清晰明确原则。授权是用于工作的权力，是在特定范围内，一定层次上的处理权与决定权。授权应充分考虑各下属部门或单位的实际管理和经营情况，既不能与公司现有的制度及流程规定相违背，又要有各下属部门或单位专门适用的条款。要明确规定权力使用的范围与条件，使被授权者了解自己的权限范围，鼓励其充分用好所授权力，同时有效避免越权行为。
第二，逐级授权原则。授权应该逐级下放，应该在有着直接关系的上下级之间进行，不可越级授权。既不可以代替自己的上级把权力授于自己的下属，也不可将自己的权力授于下属的下级，更不能代替下属把权力授于他的下级。
第三，授权有度原则。合理授权应做到授权而不失控，授权不足将造成下属部门或单位难以充分发挥积极性和主观能动性，上级领导工作琐碎而事务繁杂；授权过大、无分寸则将近似于弃权，导致内部失衡或失去对某一业务单元的管控能力。因此，授权需平衡企业管理的分权与集权，防止“一放就乱，一管就死”。
第四，信任与牵制原则。授权的基础是上下级之间充分的相互信任，只有建立良好信任关系，才能作好授权。授权之外的事项需上报上级批准，被授权者应该认真对待所得到的权力，明确职位权力不是个人权力。但是，在相互信任基础上的授权并不代表上下级之间互不相干的局面，相反，应有更多的相互交流与沟通，授权之内有效监督，以此消除上级的担忧同时使下级获取必要的支持与帮助，不能因为对个人的信任而放弃对系统的控制。
建筑企业建立合理的授权体系，将实现全方位责、权、利的对等。一套成功的授权体系是“自上而下”的管理系统，体现隔级管理，有助于授权制度本身的权威性与法治化，同时具有很强的可操作性和灵活性，通过有效的事前管理和必要制约，可防范对外风险与系统风险。另外，授权体系的成功建立能使企业战略规划和上级意志得到充分贯彻，充分调动下级单位及员工的积极主动性。
长远来看，授权体系将成为所有制度、流程制定的指导性文件，对企业由人治转向法治、建立先进的管理系统和企业文化产生深远影响，推动企业健康稳定发展。
