鲁贵卿-基建投资项目成本的过程管控

基于建筑行业发展与企业管理实践，我们在马克思主义生力理论和中国传统管理方圆哲学和“责权利相统一”企业管理理论等三大基础管理理论的指引下，总结多年的工程项目管理实践经验，创立了以“项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目的基石，项目过程管理必须以成本管理为主线”为基础、以建筑企业“三次经营”理念为框架、以“责权利相统一”的现代企业管理原则为核心的、富有中华传统文化哲理和中国建筑企业现代化管理特色的“方圆理论”。“企业管理方圆理论”来自于长期的企业管理实践，又指导企业管理的实践过程，并且得到了企业管理实践的验证，受到业内人士广泛认可。现分期摘要对“方圆理论”进行介绍。

由于以数据表现管理状态的直观性，“方圆图”的标准图形表现的是一个工程项目管理正常的状态。这种状态可用“项目结算总价＞项目合同造价＞项目责任成本＞项目目标成本＞项目实际成本”的不等式关系表示（为方便阐述忽略“等于”的情况）。这时项目合同签订价格合理，有正常的拓展效益。而且项目责任成本的下达与项目以此为依据确定的项目目标成本编制也比较合理，同时，项目在前期策划、过程管控与实施都在预期范围内。包括项目最终结算办理效果也很好，形成了一定的结算效益。但以前述的标准图为基础，“方圆图”针对具体的投资项目而言，还会形成其他几种因“造价线”与“成本线”位置不同而造成的非标准型“方圆图”。有普遍管理实践意义的大体有以下三种：

第一种，用不等式表示为：“项目结算总价＞项目合同造价＞项目责任成本”，但“项目实际成本＞项目目标成本”。

至少可以反映该投资项目管理过程中几个方面的信息：整体说明投资项目承接时合同价的预计成本和企业对项目下达的责任成本两项指标是比较合理正常的，保证了项目应形成的拓展效益。同时，项目最终结算办理的效果比较好，形成了一定的结算效益。但项目在过程实际成本控制或者项目目标成本制订方面存在一定的问题。而问题的原因应该从两个方面查找：

一方面，可能项目目标成本制订时对项目实际履约条件估计过于乐观，预期要求有些偏高，而实际实施过程中因相关内控因素影响不能完全实现原项目策划的一些思路和降本增效措施，或项目管理外部环境在过程中发生较大变化，而合同约定该类风险是由投资者承担，致使部分目标成本不能按计划控制到位，整体目标未能实现；

另一方面，可能在实际成本管控过程中，项目策划措施不合理，或本来策划措施可行，但管理责任人员主观努力不到位，致使既定目标不能实现。实践中诸如招标限价未执行到位出现供方高价中标；征拆未能按计划完成致使投资节奏放缓；投资周期延长导致管理费、财务费等开支不受控制等。虽然这种状态整体来讲项目有一定盈利，甚至还完成了企业的责任指标，但不应该是我们提倡表扬的榜样。实践中甚至有个别项目就是以项目责任成本为“外框”，在责任成本范围内最大化消耗和扩充项目实际成本，并在此过程中牟取个人或小集体私利，是企业管理应当警惕并予以预防和纠正的对象。

第二种，用不等式表示为：“项目结算总价＞项目合同造价＞项目责任成本”，但“项目实际成本＞项目责任成本”。

整体来讲，该项目最终结算办理效果较好，形成了一定的结算效益。但项目在过程实际成本管控上肯定存在较大问题，实际成本线已经覆盖掉部分拓展效益，表明项目现场管理过程中不但没有成绩，反而“吃掉”了部分拓展成果，虽然项目没有形成绝对亏损，但已经不能完成项目承接时的预期效益责任目标了。

对于这种状态的项目，一方面，我们有必要回头检讨项目拓展阶段商业模式的合理性，是否可行性研究测算不准确，致使项目拓展阶段决策误判，或是当时本身就是主观上夸大了项目的拓展效益额。另一方面，我们应该重点检讨项目投资过程中的成本管控行为，包括管理是否到位、策划措施是否科学，或者策划本来合理，但管理人员主观努力不到位等诸如前一种情形下同样的问题。

这种情形下的项目虽然最终没有绝对亏损，从企业层面看是有所效益的。但从项目管理的角度讲，这种项目过程效益管理基本是失败的。它不但会因为项目整体没有最终亏损而容易让我们的管理层忽略管理过程中的不足甚至个别可能损公肥私的问题，也会造成项目正常的成本降低兑现激励机制对大多数员工失效的结果。是必须引起项目管理者关注的一类问题项目。

第三种，项目实际成本线已经跨出了图形的“外圆”，用不等式表示为：““项实际成本＞项目结算总价”，即项目绝对亏损。

我们应该彻底分析项目投资过程中各项管理行为，包括主、客观因素。包括项目从立项拓展阶段开始直到最终结算回购的全过程。