国有建筑企业人力资源结构提升优化路径

基于岗位薪酬绩效的优化方案

基于能力素质结构的优化方案

基于人员合理流动的优化方案     

01基于岗位薪酬绩效的优化方案   

▌1. 解决问题  

（1）“大锅饭”问题

（2）薪酬的公平性问题

▌2. 适用企业

适合于企业在完成原始积累或者阶段积累之后，人员日益增多，组织日益庞大，薪酬体系逐渐无法适配，员工聘用与晋升常常无规则约束。

▌3. 方案设计及实施

核心目的：

在国有企业工资帽和总盘子的要求下，尽可能的保障薪酬的公平性。主要包括薪酬的内部公平、外部公平和个体均衡。

外部公平要求公司给予员工的薪酬与该行业的市场普遍行情相比，具备可比性。内部公平指的是岗位之间的公平性，具体而言包含两种情况：一是在同一部门内，不同的岗位之间具有层级公平性；二是不同部门之间，同一职位具有公平性。这里的公平并不是说薪酬相同，而是说薪酬与岗位的价值成正比。例如，同样是部门经理，市场开发部门和其他支持部门显然价值不同，对应的薪酬也就不同。而个体均衡则强调个体能力差异导致的薪酬差异，即同一岗位上的不同个体，他们的工资是可以不一样的，应该与他们的业绩或能力成正比。

核心工具：

市场薪酬调研，岗位价值评估。

核心步骤：

第一步，市场薪酬调研。市场薪酬调研是优化薪酬体系的基础步骤，通过收集、分析和比较同行业、同地区、同岗位的薪酬数据，以确保公司的薪酬水平与市场竞争力相符。

首先，通过薪酬调查公司、薪酬数据库、行业协会报告等途径获取数据，确定可靠的薪酬调研数据来源。明确需要调研的岗位，确保调研结果与公司的职位设置相匹配。

其次，收集足够的薪酬数据，包括基础薪资、津贴、福利和奖金等方面，同时要注意数据的时效性，以保证准确性。对薪酬数据进行细致分析，可以采用分位值、中位数等指标来比较公司薪酬与市场水平的差异。

最后，评估公司的薪酬水平与竞争对手的差距，了解公司在市场中的位置，最后出具薪酬调整建议。

第二步，岗位价值评估。在开展岗位价值评估之前，需要先进行岗位标准化，也就是将公司内不同岗位的职责、技能和贡献进行比较，建立统一的岗位体系。

进行岗位标准化处理时需要考虑的事项：梳理和规范每个岗位的职责和任务，确保岗位描述清晰明了；确定每个岗位所需的技能、经验和学历等要求，以便后续薪酬体系设计时能够充分考虑到员工的能力和贡献。

在以上步骤完成之后，可以采用不同的评估模型，进行岗位价值评估，对不同岗位进行评级划分，例如海氏和美世评估方法，以便建立岗位层级和等级。

第三步，薪酬体系设计。薪酬体系设计是根据市场薪酬调研和岗位价值评估结果，制定符合公司特点和战略目标的薪酬策略和结构，开展薪酬分析将评估后的岗位与市场薪酬数据进行对比，确保岗位薪酬与市场的合理匹配。

第一，建立薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、津贴和福利等组成部分，确保不同薪酬要素之间的内在平衡。

第二，建立薪级薪档表，划分薪级薪档并确定薪酬标准，初步确定档差、级差，并不断调试，使其最终达成数值稳定、重叠均匀、差异明显的效果。

第三，设定不同工资级别，使员工能够在表现良好时得到适当的晋升和薪酬增长，考虑员工的福利待遇，如健康保险、退休计划、休假政策等，以提高员工满意度和忠诚度。第四步，员工入级入档套测，实施并执行。

基于薪酬优化的体系重建，还可以与绩效考核体系、职业发展晋升通道融合，构建更为通透的优化举措。

02基于能力素质结构的优化方案

▌1. 解决问题

（1）人力资源规划不明

（2）人员-岗位不匹配

▌2. 适用企业

适合于逐步从人事管理到人力资源管理转变，需要在人力资源端建立起充分的优势，以期在经营上获得更大发展的国有企业。

▌3. 方案设计及实施

核心目的：一是避免国有企业因领导变动，以及重组合并带来的人力资源波动，并降低其影响。二是获得企业最小个体单元的能力信息，制定人力资源发展规划，指导人力资源各个模块的工作，比如薪酬、招聘、培训等，通过这些细分的人力资源模块来更好的与战略相匹配，从而支撑战略。

人才盘点盘的是人的能力，而不是人。而人才盘点的核心，是对员工当期能力的考察，能力的范畴包括隐性能力（冰山模型的下半部分）和显性能力（职业技能、行为标准判断等）。

核心工具：人才盘点，胜任力及潜力模型。

核心步骤：

第一步，定义人才队伍。从战略地图推导组织能力要求，将组织能力拆解到个人能力，最终找出满足企业未来发展的关键人才，并将人才队伍分类定义。一般来说为了更好的对人才进行系统盘点，需要按照公司的需要将不同的岗位归类为不同的人才队伍，常见国企人才队伍分类方式如下：

企业家——企业发展的领航者

党建人才——组织政治方向的维护者

经营管理人才——经营和运营管理的实践者

技术人才——核心竞争力的缔造者

技能人才——生产一线的奉献者

然后需要对公司不同的人才进行精准定义，这里可以按照人才队伍的形式，也可以采用分岗位的形式，交由各个部门负责打分人员，进行人才分类。

第二步，搭建人才评价模型。以人才为核心，根据职能部门与业务部门实际情况，搭建胜任力模型，以胜任力模型为主要工具，综合评价人才，绘制人才九宫格。

首先，将企业经营活动拆分，筛选出关键行为，将人才队伍特征与关键行为匹配，确定各个人才队伍胜任力模型。

其次，根据核心发展目标，推导出企业发展所需的胜任力，在此基础上，对不同人才、不同岗位的关键行为进行明确，通过广泛调研，并充分结合行业经验，最终明确每个类型人才的能力词条。然后将能力词条与特征行为链接，针对不同人群设计不同的词条权重以及评分对象，进行有效的打分，凸显人才盘点工作的核心——选对模型，客观打分。

最后，在完成评价后，进行数据清洗、计算和统计，将每个人在人才九宫格中进行定位，结合不同人才地图，对人才队伍进行分级，分析人才梯队现状。

第三步，开展各个模块相关工作。例如，撰写《人才盘点报告》以及《中长期人力资源发展规划》，调整岗位和人员，使其达到匹配；锁定高潜力人员，并针对性培养，优化不合格人员等

03基于人员合理流动的优化方案

▌1. 解决问题

（1）领导力下滑问题

（2）中层僵化问题

▌2. 适用企业

适合于进入稳定发展期的国有企业，人员端呈现出除了人员自然离退和新增外，其他人员保持稳定的状态。

▌3. 方案设计及实施

核心目的：避免绩效考核对中层干部的无效性，规避干部选拔任命制的弊端，降低专业岗位向管理岗位晋升的风险性，保证领导力水平，激活中层管理群体。

核心工具：轮岗制度，竞聘制度。

核心步骤：设计轮岗和竞聘制度，并严格执行。

第一步，明确设计轮岗制度和竞聘制度的目标和目的。这可能包括提高员工的综合能力、增强部门之间的沟通与合作、激发员工的工作激情和创造力等；确定轮岗的周期和频率，这可能因企业规模、部门性质和员工数量而异，对于国有企业中层干部来讲轮岗周期可以是一年或更长，但不超过3年以上。

第二步，识别适合轮岗的岗位。这些岗位应该有一定的技能和知识交叉性，以便员工能够在不同岗位间获得全面发展。明确参与竞聘的条件和标准，包括员工的资格要求、工作经验、技能等，并为员工参与轮岗和竞聘提供必要的培训与支持，确保他们具备胜任新岗位的能力，并且有足够的了解和准备。

第三步，按照预定的周期和频率，组织轮岗和竞聘。确保竞聘过程公开、公平，员工有充足的时间了解新岗位的职责和要求。在轮岗和竞聘结束后，进行评估与反馈，包括员工在新岗位上的表现、部门间的协作情况等。根据反馈结果进行总结和改进。需要注意的是，一是在整个设计和实施过程中，与员工进行充分的沟通，让员工了解轮岗和竞聘的重要性，鼓励积极参与；二是设计的轮岗制度和竞聘制度并非一成不变，需要不断跟进实施情况，发现问题并进行优化和改进。这些步骤将帮助国有企业建立合理的轮岗制度和竞聘制度，促进员工的职业发展和企业的长远发展。