毛晨阳《施工企业工程项目稳赚法》第十四章 “方圆图”的使用
2019-11-20一、分离“两个价格”的工具
图5-1“价本分离”示意图
价本分离，就是进行合同造价（中标价）与责任成本的分离工作。“方圆图”用合同造价的“圆”和责任成本的“方”来实现“价本分离”。
“价本分离”是企业对中标项目的成本再测算，也就是划出项目的“经营效益”。明确“价”是企业的“价”，“本”是项目的“本”。明确项目经理部的支出应该被规范在“责任成本”内，项目的成本测算和管理都必须以此为基础。项目实际成本突破了责任成本，就是成本管理不到位。按照“责权利统一”原则，项目部的“利”就应当受到损失。
“价本分离”的难点在分“本”上，分“本”要坚持两个原则：一是公平公正原则。即划分出“经营效益”，使企业内各项目处于同一“起跑线”上，用以考核评价各项目管理能力和创效成果。由企业层面专业技术人员进行划分，不应该包含经营风险。二是坚持动态调整的原则。
建筑工程项目施工周期长，施工期间合同条件、管理条件可能会发生较大变化，项目开始时确定的责任成本应该有一个动态的调整机制。当然，实际工作中应当制定相应制度，识别可调整的原因和调整的批准权限。既要相对公平，又要讲求效率。
“价本分离”是项目管理中一项非常重要的成本管理的技术型工作，是对项目进行科学管理的基础。如果不进行“价本分离”，把“价”和“本”混为一谈，项目经理部就会不清楚自己的责任成本边界线在哪里，往往很容易将“经营效益”变成了“本”的范围，既无法对经营效益进行界定，还存在项目实际管理并不好，因为没有形成绝对亏损，反而被评为优秀项目并得到奖励。
显然这是不合理的。只有明确地分出了“本”，并通过责任制的方式确定项目经理部的责任成本，才能有效促进项目层面的精细化管理，才能集约增效。项目经理部也才能将成本的责任目标分解为岗位责任成本，明确项目各岗位的管理目标、义务和利益，增强全员、全过程的责任成本意识，引导员工时时刻刻、事事处处都精打细算，实现“纵向到底、横向到边”的量化责任管理效果，使项目的一切经济活动都事关员工自身，达到全员管成本，全过程控成本的“大成本”管理境界。
二、划分“三个效益”的工具
三个效益在“方圆图”中一目了然，通过三种颜色醒目地划分出经营效益、管理效益和结算效益。
“方圆图”理论模型对三个效益做了明确的界定。
“经营效益”是因为施工企业具有资质、品牌等资源，由企业主导的经营活动所形成的项目预期效益。它是由经营人员在项目承接时，以合同和中标价确定下来的，只要正常组织实施完工就应该有的效益，用“合同造价圆形”与“责任成本方形”之间的咖啡色区域表示。
“管理效益”是项目经理部通过努力工作，在不断加强和改进项目的过程管理，在责任成本基础上，有效节约实际成本费用支出而产生的成本降低收益，用“责任成本方形”和“实际成本方形”之间的蓝色区域表示。
“结算效益”是技术管理和商务管理相结合，实际没有发生或少发生了成本费用，由技术人员和商务人员通过一定的方法结算回来的效益。主要包括三部分：不需要发生额外成本，通过办理相关经济技术签证得来的效益；现场实际并没有发生，但按照市场规则或合同约定可以计取的收益；
按当前市场技术经济管理水平，这些成本费用应当发生，由于采用了新技术、新工艺、新方法而使这些成本费用没发生或少发生，但按相应规则能结算回来的收益。用“结算总价圆形”和“合同造价圆形”之间的蓝色区域表示。
图5-2三大效益的责任体系图
科学、合理地对“三个效益”进行划分是一项十分重要的工作。划分“经营效益”相对简单，以投标策划、投标成本测算、合同条件和合同造价（中标价）为依据，做好“价本分离”后即可得到相对合理的“经营效益”，可以简单地表述为“经营效益=合同造价-责任成本”。
由于“结算效益”的形成来源比较多、原因比较杂、形成周期长，往往夹杂在其他事项当中，加上施工企业“两个中心”的特点，它的划分相对比较困难。
效益划分的根本目的是清晰责任激励，力求公平，做到复杂问题简单化，不要纠结于细枝末节，抓大放小、避轻就重，提取几项、十几项主要的、大额的、有创效指导意义的“结算效益”内容即可。注意，“结算效益=结算总价-合同造价”往往不成立。
对三个效益划分的意义有两个方面，一是明确三个效益是施工企业经济效益管理的着力点，分阶段盯着三个效益，就能实现整体经营效益目标。二是明确三个效益的不同责任主体，为“责权利统一”原则落地、精准激励打下基础。
“经营效益”的打造在于企业市场经营能力的提升，主要源于两个方面：一是企业品牌和项目管理能力，即业主对企业能否做好项目的预期；二是投标策划与投标实施的专业技术能力，即投标竞争时表现出来的议标报价、技术支持能力。还会受到竞争环境和项目承接的战略意义等影响。
“管理效益”的打造在于企业和项目层面的过程管控能力，主要落脚在具体项目的过程管控能力上。体现了项目管理团队施工组织、优选施工方案、有效管理分供劳方和精细化成本管理的能力。
“结算效益”的打造取决于相关专业人员和项目主要管理者开源节流意识高低、扩圆创效思路的开阔程度和实现能力的大小。
三个效益的打造不是完全分开的，而是相互关联，互相支撑的。
“经营效益”必须留在企业层面，并对有功的经营团队依据“经营经理责任制”进行奖罚。不是接到项目就奖，还必须看项目的经营效益如何。“管理效益”要依据“项目经理责任制”大幅度奖励以项目经理为首的项目管理团队所有成员。“结算效益”要依据“结算责任制”奖励突出的创效有功人员。
三、强化“四大支撑”工具
“方圆图”将工期、质量、安全和环保作为“方”的四个支点，并与圆相切，表示该四大因素乃项目管理“四大支撑”，是“方圆图”正常运行的基础。没有了“四大支撑”，项目这座“大厦”就会垮掉；支撑不稳固，大厦也不会长久。如果四个角点定位不正，“内方”就不会是“正方形”，“外圆”也不会是“正圆形”，就不是“方圆图”了。
图5-3“四大支撑”与现场市场的关系
如果没有四大支撑的良好履约为前提，就无从谈及三个效益的形成和打造，经营效益也会被管理负效益和结算负效益吞噬、抵销。
四大支撑的管理过程也是项目成本的形成过程，四大支撑过程管理的好坏和目标实现的程度，直接影响项目成本和效益。
图5-4四大要素的支撑作用
“方圆图”把“成本内方”的五个部分（材料费、人工费、机械费、现场经费和专业分包费），作为施工过程中成本管控的重点，找准了成本管控的方向和关键点。
图5-5五类费用管控示意图
行业俗话说得好，“成本是干出来的，效益是算出来的”。成本管理强调“干”，有二层意思，第一层意思是成本管理要求扎扎实实、规规矩矩、讲标准、讲科学，不能偷奸耍滑、损公肥私、偷工减料、以次充好；第二层意思是，只要做了、发生了，成本就没有办法减少了。例如，图纸中1m³的混凝土，灌注时却用了1.1m³，就形成了1.1m³的成本，就得支付1.1m³的货款。工程项目具有一次性特点，过程完全不可逆，成本“干完”就产生了，再怎么“算”也算不少了。
图5-6五类费用管控责任体系图
01.材料费管控
材料费占比最大，是成本管控的大头，量、价都是管控重点。企业层面的把控重点是选定材料价格、编审优秀的施工方案和施工工艺三项工作，材料用量多少会受这三项工作质量高低的影响。项目层面侧重在把控进场材料的质量和数量，即材料进出场验收环节的严肃性。材料使用过程中的消耗控制方式和责任制建立健全也是重要内容之一，确保材料少损耗不浪费。实行以工长算量预控和分包商参与验收为前提的“限额领料”制度，开展以定期“成本分析会”为管控平台的材料分析、原因查找、措施改进等工作。
要特别重视周转材料费的管控，因为周转材料费用是成本中弹性最大的管控项，控制的好，几百上千万费用节余是常事；反之，几百上千万的增加、浪费也是常事。周转材料费用的管控要素在于工期管控和最大进场量管控两个方面，它们都是取决于项目策划质量高低和技术方案的科学性，也包括周转材料本身的采购质量品质。
因此，周转材料费的管控关键是技术方案的经济技术论证与比选，同时把控好材料采购进场的质量验收环节。量大的周转材料还要做好残值出场率的管控，尽量在多个项目之间形成尽可能多次周转调转。
02.人工费管控
工费管控就两个字：防超，即预防人工费结算价超出分包合同约定价。为此，企业和项目部要配合做好以下五个方面工作：一是有效落实劳务分包商集中采购制度，公司与项目部配合，做好招标议标选择机制，在充分评价项目特点、难点基础上，“胸有成竹”，有针对性地选择合适劳务方，不唯价格论。二是做好前置工作，包括建立“劳务供方储备考察机制”、分包内容的清单化等。
三是提升项目管理精细化水平、技术准备充分、工序优化合理、减少返工窝工，提高操作工效，让工人有钱挣。四是对劳务队伍和工人进行情商管理，实行“五同原则”（政治上同对待、工作上同要求、素质上同提高、利益上同收获、生活上同关心）。五是与一线操作工做沟通交流，了解市场行情，摸清劳务实际成本，控制好分供劳方的反索赔
03.机械费管控
机械费形成两大要素：使用数量和使用时间。使用数量由工程项目策划和技术方案确定，所以重在企业层面和项目层面相结合，方案要可行、科学，设备选型要合理，项目策划和技术方案选择时要进行经济、技术比较；使用时间长短取决于工期，现场管理一定要“以工期为纲”。
04.现场经费管控
现场经费包括三部分，其他直接费、间接费和税费，占比不大，但在大体量项目上的绝对值不小，有一定的降本空间，主要体现在项目部固定性成本开支的管控上。一方面，要有效实施“费用预算”管理（通过科学编制项目策划和合理使用，按比例把控好现场经费总额）；另一方面，强化固定成本概念，项目部主要成员特别是项目经理要对项目的各类固定成本开支了如指掌，时时把控。同时，要充分发挥项目各岗位人员能动性和潜力，适当从紧配置项目部人员。现场临时设施费用也是现场经费的主力军，要科学安排平面布局和CI投入标准，做好项目之间临设物资的周转重复利用。
05.专业分包费管理
大部分工程都会有专业分包、业主直接分包、业主建议分包、推荐分包、总承包企业分包等等。原则上分包商应该通过招标投标方式产生，形成价格发现机制，从而管控分包成本。对分包的管控水平，一定程度上影响着整个项目的管理水平和管理效益。
