项目背景
山东华滨建工有限公司成立于2007年11月5号，注册资金18899万元人民币，是一家经营范围主要在东营以及滨州地区的建筑企业，现已具有建筑工程；水利工程；电力工程；石油化工工程；机电工程；钢结构工程、防水防腐保温工程；公路桥梁工程；建筑装修装饰工程；市政公用工程；电子与智能化工程；消防设施工程；城市及道路照明工程；环保工程；园林绿化工程；园林古建筑工程；金属门窗工程；管道工程施工(不含压力管道)；房地产开发；工程勘察、设计、咨询；工程监理和咨询；建筑劳务分包；建筑幕墙、建筑机电安装工程施工；建筑设备租赁；建材销售；混凝土预制构件制作；金属结构制造等多项资质。
理现状及难点
1.现状分析
华滨建工是一家本地化经营施工企业，一般通过邀标或议标等方式取得工程项目承包合同，其中“法人管项目”管理模式居多，即合同建设的周期长，投资金额大，需要分期、分部位来确认合同完成情况，最终进行工程款的支付。
华滨建工进行项目管理建设的主要目标是想实现项目成本实时管控，公司能够集中性管理项目，管控材料采购、物资出入库等，避免项目采购风险，根据项目特点进行集中区分对待。
2.存在的问题
近年来，随着华滨建工的快速发展，项目数量越来越多、体量越来越大，传统手工管理模式已无法满足华滨项目管理的需求，主要出现了以下突出的问题主要体现在以下几个方面：
1、投资基建项目分散，无法发挥公司集中管理优势；
2、项目建设周期长，数据信息采集无法实现实时风控；
3、项目采购、合同众多，领导决策缺乏实时数据支撑；
4、项目文档信息分散在部门及个人，无法形成项目过程文档的完整性。
信息化建设方案
针对华滨建工目前项目管理的困局，众和团队出具了相应的系统解决方案，主要是围绕华滨建工众多直营项目展开的成本管控、出入库管理、投标管理，以及最让施工企业头疼的印章管理和证书管理。
直营管理
华滨建工在应用众和项目管理系统后，恪守直营项目以成本管理为核心的理念。随着建设单位对工期要求越来越短，对质量要求越来越高。如果不严格管控成本，一旦出现问题就要面临极大的风险。而且直营施工项目涉及的成本项多、材料量巨大，种类也是繁多，各项目部分散各地，无法实时管控，在使用系统之前，只能是按照传统模式，有事提交单子签个字，没时间打个电话说一声，到最后完全不知道到底付了多少钱，签了多少合同，买了多少材料。
在直营项目中，众和团队为华滨建设提供了以下几个管控措施：
1、组织机构搭建：主要解决华滨建工项目信息分散，无法发挥集中管理优势的风险。
华滨建工组织机构的设计主要为中心制管控，公司各职能中心执行对各三级部门以及项目部的指导支持与监督职能。利用信息系统将项目物资总控计划、材料、专业分包、劳务分包、设备、周转材料等业务合同，包括结算、资金支付等核心业务数据通过各职能中心层级把关，层层审核，达到项目数据分级审核，分级风控的效果。
2、实时成本管控制：主要解决项目采购、合同众多的情况下，领导决策如何参考实时数据
华滨建工贯彻直营项目的“成本、支出分开管理”这两个标准，并且直营项目部的项目经理及项目部所有人员均为公司的正式员工，华滨建工严格执行成本管控制度。在引进众和软件项目管理系统之后，明确引用鲁贵卿“工程项目成本管理方圆图”理论模型，将项目产生的利润或亏损对应“经营效益”、“管理效益”、“结算效益”产生的岗位进行分配，用来管理和激励项目部及项目相关人员的工作，华滨建工在使用期间曾表示，当你在整个项目管理制度中没有任何工作时，即代表这个岗位可以取消掉了。
成本方圆图模型的成本管控模式贯彻“价本分离”原则，华滨建工公司要求项目部将建造成本与总包合同价分开，与项目部不可控的采购价分开，确立项目经理的责任成本目标。在信息化系统的使用上，也贯彻了这一理论。在【成本管理模块】中对项目经理设置责任成本、项目经理制定目标成本作为项目部内部管理目标。依照不同项目的阶段节点，设置项目不同的阶段。实时对比各阶段的成本实际消耗量与理论消耗清单量，责任成本与实际成本，对材料量价齐控，以加强事中控制。系统收集数据，自动生成项目成本方圆图及项目的各项效益指标，按阶段生成项目成本方圆图，竣工结算后形成项目开累成本方圆图以及各类效益产值结算表。
通过对项目进行阶段性的实际成本总结，在项目过程中完成对项目的风险管控。在项目结束后，对项目的成败进行事后分析，总结经验教训。
3、“物资出入库”管理：可以实现公司集中监控管理制，每一步都有多个部门进行协同，信息共享，极大地避免了各类材料的使用风险
华滨建工在直营项目材料管理上，采用了材料计划管理法，即任何直营项目需要使用到材料，必须先发起材料计划申请表，经公司成本控制部审核之后进行采购下单，项目现场对于材料的接收入库，出库使用等等，每一笔都可以实现公司集中监控管理制，并且公司总部也是需要参与其中实现同步审核，包括财务确认结算金额，成控部确认实际产生成本等等。
投标管理
根据华滨建工公司实际的招投标业务流程，将投标立项评审流程、投标保证金申请、开标记录、投标保证金退还等流程投入使用，避免了项目信息分散在部门及个人，无法形成项目过程文档的完整性的问题，实现过程可以管控，事后可以总结的目的。
华滨建工可通过发起流程的方式将台账推送到投标立项模块中，还可通过流程状态的查看来判断哪些流程未发起。公司经营部可通过开标记录总结公司未中标原因，进行原因分析，避免下次在类似投标项目中犯类似错误，经营部进行项目投标时机动性比较大，领导对于项目难以把控和了解，通过信息化平台对项目进行统一申报以及数据的最终统计台账来达到提高公司中标率的效果。
投标管理流程图如下:
印章管理
施工企业大多面临“章多难管”的难题，华滨建工也不例外。华滨建工通过使用众和软件的印章管理模块来进行公司印章的维护、使用、外借等管理，在前期将印章的数据进行初始化和印章信息录入后，可以通过流程评审（刻章申请、印章使用、外借申请）的方式进行印章的管理，公司集中进行管理，来达到控制印章使用的风险。
证书管理
数量、种类众多的证书也是华滨的一大管理难题，众和软件的证书管理模块实现了对证书的维护、使用、外借等管理，通过证书管理做到证书的提前预警、证书信息的随时查询和导出、延期考培的提醒。证书管理模块还可用于搜索查看公司证书的信息和状态，并实现了对证书的录入、标记和锁定，相关部门或人员在使用公司证书时可发起“投标证书申请”，通过流程化的方式对公司证书做到合理使用，从而提高公司证书管理人员的工作效率以及证书使用的风险管控，做到事事都有据可查。
应用成果
通过众和软件，华滨建工建设了一个内部的综合管理系统，也是员工的工作平台，管理层的管理平台，公司全员信息化办公，项目部人员可在现场移动化办公，大大提高了工作效率，很好的解决了异地管理的需要。系统的实施也为华滨建工在工程项目的科学管理，合理安排施工计划，有效降低施工成本，减少损耗，给企业带来很好的经济效益和社会效益。
企业信息化建设是华滨建工走向集团制建设的必经之路，在这一过程中，信息化文化的建设尤为重要，只有公司员工都认可信息化才能实现信息化的落地。华滨建工从一开始各部门需要众和软件的实施顾问监督才能在系统上录数据、走流程，到现在公司员工主动询问各个业务所需的流程和数据，最终生成各类统计报表，完成数据输出，就是一次成功的信息化文化建设的过程。
