建立企业级的项目管控中心 ——山东华滨建工信息化案例
山东华滨建工有限公司成立于2007年11月5号，注册资金18899万元人民币，是一家经营范围主要在东营以及滨州地区的建筑企业，现已具有建筑工程；水利工程；电力工程；石油化工工程；机电工程；钢结构工程、防水防腐保温工程；公路桥梁工程；建筑装修装饰工程；市政公用工程；电子与智能化工程；消防设施工程；城市及道路照明工程；环保工程；园林绿化工程；园林古建筑工程；金属门窗工程；管道工程施工(不含压力管道)；房地产开发；工程勘察、设计、咨询；工程监理和咨询；建筑劳务分包；建筑幕墙、建筑机电安装工程施工；建筑设备租赁；建材销售；混凝土预制构件制作；金属结构制造等多项资质。
1.现状分析
华滨建工是一家本地化经营施工企业，一般通过邀标或议标等方式取得工程项目承包合同，其中“法人管项目”管理模式居多，即合同建设的周期长，投资金额大，需要分期、分部位来确认合同完成情况，最终进行工程款的支付。
华滨建工进行项目管理建设的主要目标是想实现项目成本实时管控，公司能够集中性管理项目，管控材料采购、物资出入库等，避免项目采购风险，根据项目特点进行集中区分对待。
2.存在的问题
近年来，随着华滨建工的快速发展，项目数量越来越多、体量越来越大，传统手工管理模式已无法满足华滨项目管理的需求，主要出现了以下突出的问题主要体现在以下几个方面：
1)投资基建项目分散，无法发挥公司集中管理优势；
2)项目建设周期长，数据信息采集无法实现实时风控；
3)项目采购、合同众多，领导决策缺乏实时数据支撑；
4)项目文档信息分散在部门及个人，无法形成项目过程文档的完整性。
信息化建设方案
针对华滨建工目前项目管理的困局，众和团队出具了相应的系统解决方案，主要是围绕华滨建工众多直营项目展开的成本管控、出入库管理、投标管理，以及最让施工企业头疼的印章管理和证书管理。
一、直营管理
1、组织机构搭建：主要解决华滨建工项目信息分散，无法发挥集中管理优势的风险。利用信息系统将项目物资总控计划、材料、专业分包、劳务分包、设备、周转材料等业务合同，包括结算、资金支付等核心业务数据通过各职能中心层级把关，层层审核，达到项目数据分级审核，分级风控的效果。
2、实时成本管控制：主要解决项目采购、合同众多的情况下，领导决策如何参考实时数据。在引进众和软件项目管理系统之后，明确引用鲁贵卿“工程项目成本管理方圆图”理论模型，将项目产生的利润或亏损对应“经营效益”、“管理效益”、“结算效益”产生的岗位进行分配，用来管理和激励项目部及项目相关人员的工作。
可以实现公司集中监控管理制，每一步都有多个部门进行协同，信息共享，极大地避免了各类材料的使用风险。华滨建工在直营项目材料管理上，采用了材料计划管理法，即任何直营项目需要使用到材料，必须先发起材料计划申请表，经公司成本控制部审核之后进行采购下单，项目现场对于材料的接收入库，出库使用等等，每一笔都可以实现公司集中监控管理制，并且公司总部也是需要参与其中实现同步审核，包括财务确认结算金额，成控部确认实际产生成本等等。
三、投标管理
根据华滨建工公司实际的招投标业务流程，将投标立项评审流程、投标保证金申请、开标记录、投标保证金退还等流程投入使用，避免了项目信息分散在部门及个人，无法形成项目过程文档的完整性的问题，实现过程可以管控，事后可以总结的目的。
通过众和软件，华滨建工建设了一个内部的综合管理系统，也是员工的工作平台，管理层的管理平台，公司全员信息化办公，项目部人员可在现场移动化办公，大大提高了工作效率，很好的解决了异地管理的需要。系统的实施也为华滨建工在工程项目的科学管理，合理安排施工计划，有效降低施工成本，减少损耗，给企业带来很好的经济效益和社会效益。
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