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毛晨阳《施工企业工程项目稳赚法》第十五章方法“方圆图”

一、使“四个基本制度”真正落地

01.项目经理责任制

企业对项目的管理模式有三种：项目经理承包制、项目经理负责制、项目经理责任制。实行项目经理承包制的项目部相当于一个小法人，企业与项目承包人约定“包死基数、确保上交、超收自留、欠收自补”。但“欠收自补”往往成为一句空话，最后往往由企业给亏空项目买单，成为企业不能做强甚至破产倒闭的原因。

项目经理负责制是对项目经理承包制的改良，但项目部特别是项目经理权力过大，往往造成权力寻租，“富了和尚穷了庙”。随着项目管理的实践和创新，“项目经理责任制”得以推广和完善。相较于项目层面权力过大的“负责制”，“责任制”下项目部和项目经理在一定授权范围内行使职权，并使责权利相统一，是以建设和完善公司、项目二级责任制为前提条件的。

通俗讲，“责任制”下项目部和项目经理某些权力由公司层面的职能部门行使了，授权给项目部和项目经理的权力也必须在有效监督下行使。“项目经理责任制”是比较适合当前建筑工程项目管理的模式。

项目管理模式从“项目经济承包制”到“项目经理负责制”的转变，再由“项目经理负责制”到“项目经理责任制”的提升，不只是“承包制”、“负责制”、“责任制”之间文字的差别，而是刻画出施工企业对项目运营机制不断完善的轨迹。

“项目经理责任制”强调履行管理责任，以《项目管理目标责任书》的形式，有效界定了企业与项目两个层面的责、权、利，要求项目经理部在权责范围内代表企业完成责任目标，获得相应奖励和处罚。

“项目经理责任制”的核心是“法人管项目”和“责权利相统一”，有效地铲除“承包制”和“负责制”模式下“以包代管”的弊端，扭转了“项目有利可图则项目经理风光无限，项目亏损时项目经理却不承担或无法承担责任，只能让企业对项目管理失去控制，企业陷入困境”的局面。

“方圆图”强化项目经理责任制。要想通过“方圆图”做好项目成本管控就必须做好以下五个方面工作：一是企业层面在投标成本测算，进行价本分离时，要保证其合理性与准确性，即既要保证项目承接的质量，又要确保公司下属各项目“管理起跑线”基本一致，这是企业层面的责任。

二是《项目管理目标责任书》对于项目过程中的责、权、利划分要科学，既要在各项目之间体现相对公平，又要对项目管理目标的实现有“牵引力”。要确保《项目管理目标责任书》签订及时、过程对照改进。三是企业层面要坚持不懈地抓好过程成本考核与项目兑现奖罚的及时履约。项目层面要定期分析，对照责任目标改进岗位管理。

四是企业对责任制管理务必有始有终，做好已竣工结算项目的《项目管理目标责任书》最终考核评价，与项目层面一起完成整体管理效果总结，完成总的奖罚兑现。五是应当将项目管理责任制的评价结果运用到项目经理的管理中，与其日后选拔任用挂钩。

02.项目组织策划制

建筑工程项目组织过程复杂、施工周期长、对开工前和开工初期的管理组织和策划工作要求很高。正所谓“工欲善其事，必先利其器”、“凡事欲则立，不欲则废”、“磨刀不负砍柴工”。要想用好“方圆图”，必须建立健全项目的组织策划制度，项目组织策划的水平和质量是项目成败的关键。

要及时、科学、因地制宜地编制“项目现场策划书”、“项目施工策划书”、“项目商务策划书”和“项目资金策划书”，要确保四大策划的编制质量，即保证其“有用”，并通过责任制确保其“在用”。

03.项目过程管控制

建筑产品是通过“过程”形成的，资源的配置在过程中发生，价值的提升在过程中实现，管理水平的提高在过程中奠基。

项目施工过程管控要遵守三项基本制度和八个重点管控环节，我们将其称之为“三大纪律八项注意”（详见后）。核心内容是管理标准化、信息化和精细化。“标准化”是做好工程项目管理的基础，重点是在企业层面要建立健全项目管理体系，融合各专业线条管理要求，形成企业层面的系统管理制度与标准。

项目层面则必须学标准、用标准。在既有管理标准形成与使用过程中，要以项目管理实践为平台，企业和项目紧密结合，不断总结管理标准在实施中的各种问题，持续改进，不断提升标准化质量。“信息化”是手段和工具，要意识到信息化手段在项目管理中的重要作用和战略地位，从建设“项目综合管理信息化系统”入手，逐步实现企业层面“管理信息集成系统”，实现远程监控、工程数据实时传输，财务业务一体化、决策分析数据图表化等管理新跨越，解决地理空间造成的管理延滞与错位问题。

“精细化”是做好工程项目管理的目的。以“标准化”为基础，借助“信息化”手段，就是要实现精细化管理目标。落实好“过程管控”的重要途径是用好“项目成本分析会”，通过成本分析得到的数据化的过程管理结论来充分反馈、改进过程管理中存在的不足。

在项目层面，必须定期召开成本分析会。首先要做好月度成本归集，做到成本费用“月结月清”，工程实体计量和材料盘点客观规范，成本计列充分全面，收入计列合理谨慎。其次是进行“二算对比”或“三算对比”，规范、细致地进行收入、目标成本和实际成本的对比分析，查找各项管理不足，提出整改措施，落实责任。

在公司层面，必须将项目季度节点成本分析考核会作为项目管理的一条刚性规定、一个基本制度予以执行。不论项目的成本现状如何，都必须按规定进行相应的成本分析考核。

成本分析考核是企业对项目的一种深度管理检查方式，必须做到三个方面的要求：一是做到流程规范，即要求企业总部相关部门要严格按照企业既定的“项目过程成本分析考核”要求进行相应考核动作，考核专业部门要齐全，现场盘点要亲自参与，考核资料要真实齐全，审核标准要统一；

二是考核要及时，即要求企业层面对于“项目过程成本分析考核”要进行年度、季度统筹计划，严格按《项目管理目标责任书》约定的时点及时、主动进行考核，及时形成考核结论；三是做到建议有效，即要求企业总部相关部门在考核评价过程中不仅要形成项目经济运行结论，还要形成项目管理改进意见或建议，而且必须明确针对具体项目特点，切实从具体项目实际情况出发，提出改进措施，特别是应当从项目策划的动态管理要求出发，提出具体可操作的管理纠偏建议。

04.项目结果考评制

企业层面对项目过程管理的阶段性成果和最终结果必须有评价、有结果、有宣传，是好是差、是奖是罚，必须得有一个明确的考核、奖惩制度，并确保得到及时贯彻落实。

“项目结果考评制度”实质上是前面三个制度和八个管理环节的保障措施，是保证这些制度和环节能有效实现的配套管理行为。

一个企业没有旗帜鲜明的奖优罚劣规矩，对维护企业利益、为企业创造效益和品牌的人不宣扬奖励，对损害企业利益、浪费或吞噬企业效益的人不处罚，再好的管理理念和创效措施都会被执行者束之高阁，甚至被阳奉阴违。一定要以《项目管理责任书》为依据，对各层级、各岗位进行过程考核，及时兑现，奖优罚劣。让做得好的实现阳光下的收益最大化，让做不好的让岗让位。

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