组织因素对施工企业成本管理的影响

发布日期:2019/8/21 15:58:19

组织层面

组织结构

组织是成本管理的直接机构,合理的组织机构是做好成本管理的前提条件。为保证成本信息的高效传递与交换,维持企业低成本的可持续发展,组织结构首先应该是精简、高效的。

国际上大型的工程公司,其总部组织多以建设组织能力为目标,较少从事具体的业务运作,二级单位则按照专业进行划分,采用专业事业部或专业集团的模式从事业务运作。

而我国的很多大型建筑施工企业,总部部门多达几十个,分工细,人员臃肿,其二级单位设置往往专业雷同、区域重合,造成专业能力分散、相互无序竞争,在一定程度上增加了组织运行的成本。

从传统施工总包业务的人均收入可以大致看出组织水平的差异,以房屋建筑自营模式为例,组织管理水平较高的企业可达到人均营收700万以上,较低的则在200万左右,差距相当大。

除了减员增效、优化组织层级,不同的组织模式下成本管理的侧重点和方式存在很大的差异。

一般说来,垂直一体化的职能型结构,其成本管理是以工作和任务为中心的,遵循统一指挥、统一领导的原则,由采购、施工、财务等不同的部门承担不同的职能,以节约生产成本、提高效率达到成本管理的目标;

事业部结构其成本管理以绩效为中心,责任成本得到广泛应用,通过对成本形成有关的各责任部门(或负责人)的考核和评价,调动各级成本管理部门控制成本的积极性;

扁平化组织下的成本管理是以作业为中心,注重成本发生的前因后果,通过对所有作业活动进行成本动因分析,指导企业有效执行必要的作业,消除和精简不能创造价值的作业,从而达到降低成本、提高效率的目的。

管理制度

成本的落实首先在于成本的核算,基于核算深入成本控制的各个环节,一些企业没有建立完善的成本核算体系,成本核算目的性不强、对象不明确、核算不系统,如核算仅针对项目层面的材料费和人工费,缺乏企业层面的核算;核算对象划分过于笼统,不能反映独立施工的工程实际水平;数据统计不精确,成本信息失真等,都不利于成本管理问题的分析和持续改进。

成本责任的划分也是影响成本管理实施效果的重要因素。很多施工企业没有完整、明确的责权划分,或按各部门的管理范围将成本管理体系进行“肢解”,使得成本管理全过程处于割裂状态。

如预算部门负责成本预测和成本计划,项目、物资、设备部门负责现场费用控制,财务部门负责成本核算等,各自为政,出现问题时则相互推诿,每个职能部门的责任无法得到贯彻落实。

因此,企业应建立规范、统一的责权利相结合的成本管理体制,将成本责任层层落实到各个岗位和全体人员,对工作职责和范围作出明确的界定,并赋予相应的权利,促使其充分有效地履行职责。

此外,成本管理的考核评价和奖惩制度对于强化成本责任落实是必不可少的,一方面起到监督约束的作用,另一方面让员工受益于成本管理的成果,调动每一个人的积极性。可以通过成本与组织绩效相结合的方式,将考核业绩与成本紧密挂钩,促进内部成本的控制。

人员素质

优秀的成本管理人员不能只站在某个具体的专业考虑问题,需要具备财务、项目管理、施工、商务等方面的综合知识,有一定的数据整合分析和经济管理才能。

对施工企业而言,往往很难找到足够数量且专业素质较高的员工,应加强相关的教育和培训,提高成本管理人员的业务素质和专业能力,保证成本管理的科学性与有效性。


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